Modelos De La Lista

La historia intelectual de la teoría de la lista en estrategia corporativa es compleja (viento y Mahajan 1981). Por lo tanto, para este propósito de la sección su es adecuado utilizar como ejemplo la matriz famosa de BCG (Henderson 1979).

Bruce Henderson, fundador del grupo que consultaba de Boston, discutió que todo el coste del negocio siguió un patrón del bien-saber: los costos unitarios cayeron por una mitad cada vez que el volumen (o el volumen de ventas) dobló. Por lo tanto, Henderson postuló una relación, conocida como la curva de la experiencia, entre los costos unitarios y el volumen. Esta relación conduce a un cierto consejo estratégico genérico: gane la cuota de mercado, para si una firma gana la cuota de mercado, sus costos unitarios caerá y el potencial del beneficio aumentará. Él discutió que cualquier negocio se podría categorizar en uno de cuatro tipos dependiendo de cómo su industria crecía y de cómo es grande una parte del mercado él tenía:(1) los altos negocios de la parte de growth/high ("estrellas"), que generan efectivo substancial pero también requieren inversiones grandes si se va su cuota de mercado a ser mantenida o a ser aumentada;(2) los altos negocios de la parte del crecimiento bajo ("vacas de efectivo"), que generan flujos de liquidez grandes pero requieren la inversión baja y por lo tanto generan los beneficios que se pueden utilizar a otra parte;(3) negocios bajos de la parte de growth/low ("perros"), que producen poco efectivo y ofrecen poca perspectiva de la parte creciente; y(4) los altos negocios de la parte de growth/low ("signos de interrogación"), que requerirían la inversión substancial para convertirse en estrellas o vacas de efectivo (la pregunta son si la inversión la vale).

La fuerza de los acercamientos de la lista es que proporcionan un método para medir entidades de una cierta clase (e.g, negocios, o las opciones de la inversión) contra las dimensiones que se juzgan para ser de importancia estratégica (e.g., parte y crecimiento o posición y atracción) para los propósitos del análisis y de la recomendación.

Las debilidades de tales acercamientos incluyen la dificultad de saber cuáles son las dimensiones estratégicas apropiadas; dificultades de clasificar entidades contra dimensiones; y la carencia de la claridad sobre cómo utilizar la herramienta como parte de un proceso grande del planeamiento estratégico.