Modèles De Brochure

L'histoire intellectuelle de la théorie de brochure dans la stratégie de corporation est complexe (vent et Mahajan 1981). Par conséquent, dans ce but de section son est proportionné pour employer comme exemple le BCG célèbre Matrix (Henderson 1979).

Bruce Henderson, fondateur du groupe de consultation de Boston, a argué du fait que tout le coût d'affaires a suivi un modèle de bien-connaître : les prix des revient unitaire unitaires ont chuté par un tiers chaque fois que le volume (ou le chiffre d'affaires) a doublé. Par conséquent, Henderson a postulé un rapport, connu sous le nom de courbe d'expérience, entre les prix des revient unitaire unitaires et le volume. Ce rapport mène à un certain conseil stratégique générique : gagnez le part de marché, pour si une société gagne le part de marché, ses prix des revient unitaire unitaires tombera et le potentiel de bénéfice augmentera. Il a argué du fait que n'importe quelles affaires pourraient être classées par catégorie dans un de quatre types selon la façon dont son industrie se développait et la façon dont grand une part du marché il a eu :(1) les entreprises élevées de part de growth/high ("tient le premier rôle"), qui produisent de l'argent comptant substantiel mais exigent également de grands investissements si leur part de marché doit être maintenu ou augmenté ;(2) les entreprises élevées de part de basse croissance ("mines d'or"), qui produisent de grandes marges brutes d'autofinancement de financement mais exigent le bas investissement et produisent donc des bénéfices qui peuvent être employés ailleurs ;(3) basses entreprises de part de growth/low ("chiens"), qui produisent peu d'argent comptant et offrent peu de perspective de part accrue ; et(4) les entreprises élevées de part de growth/low ("points d'interrogation"), qui exigeraient de l'investissement substantiel afin de devenir tient le premier rôle ou des mines d'or (la question est si l'investissement la vaut la peine).

La force des approches de brochure est qu'elles fournissent une méthode pour mesurer des entités d'une certaine sorte (par exemple, entreprises, ou des options d'investissement) contre les dimensions qui sont considérées pour être d'importance stratégique (par exemple, part et croissance ou position et attraction) aux fins d'analyse et de recommandation.

Les faiblesses de telles approches incluent la difficulté de savoir ce que sont les dimensions stratégiques appropriées ; difficultés de classifier des entités contre des dimensions ; et le manque de clarté au sujet de la façon utiliser l'outil en tant qu'élément d'un grand procédé de planification stratégique stratégique.